Omgaan met weerstand
Geen verandering zonder weerstand, dat is duidelijk. Weerstand komt in allerlei vormen en maten voor. Belangrijk is om te herkennen waar de weerstand vandaan komt, zodat je deze effectief kunt verlagen. Ook niet onbelangrijk: vergeet niet dat weerstand energie is en dat het een vorm van betrokkenheid bij de huidige stand van zaken aangeeft. Weerstand kan lastig zijn, maar het hoort er nu eenmaal bij.

Rick Maurer deed veel onderzoek naar verandering en constateerde dat weerstand in drie niveaus in te delen is. Elk met een eigen oorzaak én dus ook een andere ‘oplossing’. 

Door middel van onze simulaties (serious gaming) kun je experimenteren met de drie niveaus van weerstand: welke keuzes maak jij als leidinggevende in de game en lossen deze de weerstand op of verhogen ze het juist?

John F. Kotter – Dé verandergoeroe

Eén van de bekendste modellen op het gebied van verandermanagement is het 8-stappenmodel van John F. Kotter. In zijn uitgebreide onderzoek naar geslaagde én mislukte veranderingen kwam hij erachter dat er acht cruciale succesfactoren zijn om een verandering succesvol door te voeren.

De eerste succesfactor die hij noemt, is het creëren van een ‘sense of urgency’. Zonder een sterk gevoel van noodzaak krijg je mensen niet in beweging. Door dit in het beginstadium van een verandering over te slaan of door hier onvoldoende tijd aan te besteden, heb je mensen niet mee en is de kans op een geslaagde verandering erg klein.

Hoe verhoog je de urgentie? Hiervoor dien je af te rekenen met zelfgenoegzaamheid. Bij dit fenomeen staat Kotter uitgebreid stil, omdat dit zo’n hardnekkig probleem is in veel organisaties: we vinden het eigenlijk allemaal wel goed genoeg.

Volgens Kotter zijn er verschillende bronnen/vormen van zelfgenoegzaamheid die ervoor zorgen dat verandering niet van de grond kan komen. Maar hoe reken je daarmee af?

Bijvoorbeeld door:
➀ Een crisis te veroorzaken door een financieel verlies te permitteren. Dit is uiterst effectief, maar hier moet uiteraard wel de (financiële) ruimte voor zijn.
➁ De bedrijfsproblemen vaker en eerlijk bespreken en een eind maken aan mooipraterij door het topmanagement. 
➂ Erop toezien dat medewerkers regelmatig met ontevreden klanten praten. 
➃ Medewerkers overspoelen (ook niet overdrijven) met informatie over toekomstige kansen en beloningen.